Uber上海区总经理王晓峰:Uber的理念和运营奥秘

很多人用Uber,很多人谈Uber,很多人写Uber。8月9日,Uber上海区总经理王晓峰来到颠覆式创新研习社,亲身说法、内部分享了Uber的理念和运营奥秘。 在活动当天,王晓峰表示:好的产品背后还需要一个好的团队,去进行出色的商业运作,否则这个产品永远都在养在深闺人未识。 Uber创建于2009年,当时两个创始人在巴黎叫出租车,结果体验很差。他俩就想能否开发一个App,按下一键,五分钟内,一辆车就驶到面前,把用户送到目的地。 回到旧金山之后,他俩买了几辆奔驰车,招了几个人,找了有钱的朋友让他们把私人司机解雇,开始体验他们的服务。 这些朋友体验后觉得用这个服务比自己的雇佣司机更方便,更实惠,就开始邀请更多的朋友使用,有些司机也要求能不能把这个派单给我,来赚取的收入。 Uber提出的理念就是,打一个车只用按一个键就行。这样一个理念很快从欧洲蔓延到全球。
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为什么这么多人追捧Uber?

  1. 谷歌改变了人们获取信息的方式
  2. 亚马逊改变了人们购物的方式
  3. facebook改变了人们沟通的方式
  4. 而Uber一直致力于改变人们交通出行的方式,让他们享受更可靠,更便捷,更低的价格和更优质的服务
为什么Uber能够在短短五年的时间之内,得到全球用户的认可? 让我们从用户的核心需求开始谈起: 在衣食住行里面的行是很重要的事情,在出行这个方面大家有哪些主要的需求?如果你找到核心的需求,再用产品满足他,这个事儿就成了。很多事情其实很简单,从原始的需求出发即可。 首先需求就是,当你需要一辆车的时候就有一辆车。车要很快的到我面前,最好时间不要超过5分钟。然后是尽可能便宜,这个世界上可能只有1%的人说我不在乎钱,还有就是要能提供比出租车更优质的服务。 这几点需求,全世界的用户都是一样的。 那么用什么方法来满足这些用户的核心需求呢?首先讲的是技术。 我们在静安寺,大概距离浦东机场48公里的路程,如果用Uber叫一辆奥迪A6,费用是多少呢?2013年底,豪华车租赁公司是800块,我们定了600块,2014年初降到350,今年夏天是250元,当然这些都是预估的费用。 现在,我们把统一费率取消了,以公里和分钟来计算。这个价格奥迪A6只比出租车价高三成。 Uber是怎么做到的呢?司机赚800块时,可能一天只有一趟,越来越多的人使用uber,他一天可以拉很多趟,虽然单价降低,成本主要是油钱,总收入还是会高很多。 这里面的奥妙就是你尽可能持续提高车辆的利用效率,提高司机的时间使用效率,最后把整个市场做大。 你一定要有一个方式,能够确保降价之后,给用户带来的好处是可以被消化的,是可以通过提高效率来获得弥补的。这个是技术在背后所起到的作用。 另外一个行业的例子,可乐在食杂店可能是3.5元,在超市是2.5元,在电商就是1.8元。为什么会这样?这个背后的本质还是技术。
  1. 食杂店进货成本高,他有采用技术吗?没有信用卡,没有卫星,也没有来计算系统。
  2. 但以沃尔玛为例,有了计算机系统来帮你管理庞大的经销,你可以管理成千上万的货物,你可以进行更大规模的采购,你发现采购成本降低了,然后你可以让用户享受到更低的价格。
  3. 到了电商就不单单是两万平米的大超市,可能一个网站有上千万个单品,所以他有机会以更低采购价格,和更低价格让给消费者,这是技术的力量。

打车定价今后会分为Uber式和非Uber式

我们以传统的出租车和租赁车为例,这是一个复杂的计价体系。 首先,为什么我们不收空驶费? 在出租车行业,有一个费用叫长途空驶费。上海正常的出租车价格是2.4元一公里,一旦超过10公里,从第10公里开始每公里就是3.6元。 为什么要加价呢?是因为担心拉了你到10公里之外的地方没有回头客,担心产生空驶,就让去的这个人帮我把回来的钱付掉一半,这个合理吗? 如果通过技术手段,就可以让司机在第15公里下客人的地方,能够再找到一个新用户,把他拉到下一个地点就不产生空驶。 看回整个Uber的计价体系,没有任何的长途空驶费,也没有夜间加价。所有那些传统的公司和非Uber的打车软件,他们都有这样的费用。 我的问题是如果你有技术的手段,可以在15公里的地方马上接另外一个顾客,你还需要收空驶费吗? 所以在Ube只有起步价,每公里多少钱,当然还有一个取消费,就是为了制约客户信守合约。而且Uber不仅比出租车低价,车型还更好。 你能提供这样一个产品和服务,你才能真正赢得用户的认可,用户所追求的东西永远是物超所值。 价格杠杆来应对需求变化 其实每天主要使用交通工具出行的就是一早一晚,这就是早晚高峰。高峰的时候任何一种交通工具都是超负荷运转,低峰永远有空驶。 真正解决这个问题可能有两个,一个是用价格的杠杆来调节。 我们回到一个典型的现象,早高峰出租车司机不愿意拉。因为平时道路顺的时候他可以跑一单50块,早上交通不好可能只能跑0.5单。又比如,在新年夜,谁都想回家吃饭,没有激励我为什么过来干这个活。 这个时候价格杠杆就是一个很好的机制,如果他不想干活的时候让他赚更多的钱,在供应不足的情况下通过提高价格吸引司机上路,然后提供供给,满足个人的需求,这是一个特别简单的道理。 如果大家发现最近经常价格被提高,麻烦大家一起来帮助我们推荐更多车主加入Uber平台。你自己有车可以加入这个平台,一旦车辆供应多了之后价格就下来了,大家就可以享受好的服务。 无论传统的出租车公司还是打着新旗号的打车软件,我们把它分成两类,一个是Uber定价,一个是非Uber的。我相信最后所有人的定价都跟Uber一样的,会取消长途空驶费等费用,会回到以公里和分钟计价。 技术进步可以消除很多不合理的费用,从而让用户分享到产品,然后用动态的方式去调节平衡。在没车可用,和付多一点点的钱之间,还是后者更受人喜欢。

预约和抢单都是落后低效的模式

一直有人问,在服务用户和司机派单方式方面,为什么Uber始终不做预约? 预约真的靠谱吗?如果你在凌晨6点需要一辆车,提前一天预约比早晨5点50打开Uber更不可靠。司机会忘了,会生病,会在赶来的路上抛锚,甚至都有可能发生车祸。 预约是一个相当落后的模式,用户早晨6点钟去虹桥机场,司机可能需要5点钟就需要起床,5点半就要出发,6点把你接到虹桥机场,那时已经6点半。 如果这单本来是50块,司机却花了一个半小时这跟他期望的每个小时的费用有落差。他通过两个来调节,一个是给他补贴,一个是把单价提高。 他的时间是有成本的,车是有成本的,而且他在6点半到了虹桥机场还不确定能不能跟第二个预约的人联系上。他会把成本转嫁到消费者身上。 所以说预约是一种高成本的方式。 如果我们按一下键出租车就来,为什么还要做预约? 为什么不让司机抢单? 举个例子,老徐是个司机,我是司机老王,还有郑小姐,郑小姐在5点钟去虹桥机场。 假设广播抢单,我就在这个楼下,离郑小姐只有20米,老徐离这个地方有一公里。但是老徐用的是iPhone6 4G网络,我用的是便宜货加3G网络,我的手机慢,最后单被一公里之外的老徐抢到了。 这会产生什么问题呢?更多的等候时间, 980米的空驶, 980米的油耗,980米的空气污染。如果这个数据再乘以每天100万次,乘以365天,乘以1000个城市,这个浪费是惊人的。 为什么我们不能够用技术的手段,当郑小姐按下派单之后,我老王就离20米,直接给到我。 预约和抢单是低效的,如果是低效的就没有用更好的价格和更好的服务来服务用户,科学的方式是用技术的方法,就近派单使得所有环节的效率得到最大化的利用。在叫车软件这个行当,未来一定会走向Uber模式。 宏观角度去看,我们是通过技术,想办法提高大的供应链条每个环节的效率,最后真正让每一方都从中得利。

再好的产品也需要商业运作

然后谈谈Uber的设计。 好的设计还是加分的。最近这些年硅谷好多公司的领头人都是好的设计出身。我们最早的LOGO,让人不忍直视。国内很多创业公司不是很在乎设计, LOGO的设计更像随便画一个就出炉了。 我想表达的是:在这些好的产品背后还需要一个好的团队去进行出色的商业运作。否则这个产品永远都在养在深闺人未识。 谈一谈从前年8月26号到现在差不多两年的时候,我们在中国走过的一些心路历程。 有人听过1990这个法则吗?基本上任何一个事情有1%的作为潮流领先,然后跟风做这个事情,一旦做这个事情会有9%的人追随,然后90%的人是大众来跟随。 1%的人一定是在一定领域有影响力的,你要试图找到这1%,然后用1%撬动9%,再撬动最后90%。 问题来了,时光回到两年前的8月,对于Uber来讲这个1%是谁?
  1. 第一类是外籍人士,因为上海是Uber进入的第46个城市,当时在纽约和欧美已经开使用。还有一些是留学生背景和外国回来的华人。
  2. 第二类人是媒体人,尤其是那些喜欢把国外的东西翻译到中国来的人,这些人不需要教育他们Uber是什么,他们已经相对了解Uber。
  3. 第三类人是公关和奢侈品等行业从业人士,他们希望你能有更好的出行服务,尤其他穿着礼服去参加新闻发布会,总不能从一辆比较脏的车下来,如果这个时候来一个奔驰,你很容易就去用它。
这几类人都有很强的扩散性。 即便这样,我们起步的时候也很困难,我们在中国的第一位员工,是在纽约读书后加入Uber的一个姑娘。那个时候我们只有几十辆车,我们需要的用户无外乎是每周多几百个。 为了找1%,这个姑娘经常去参加各种聚会,找媒体人,公关,奢侈品行业的人使用我们的服务。 大家知道Uber是从2015年开始,从2013年的下半年到2014年的整个上半年我们一直比较低调。 在运营找合作伙伴方面,没有因为很急就去不加选择地合作,最早我们和上海时装周、特斯拉等合作,也就慢慢奠定了基调。 之后,就开始慢慢容易了,比如五月初在广州和《复仇者联盟》做活动、北京做人力车胡同游、在杭州做摇橹船活动、在上海做一键呼叫直升机活动。 从2014年下半年以来我们做了不少好玩的活动,2015年更多了。从这些活动中,我们有一些感受:

媒体在发生变化,社交媒体成为主流。

这十几年中国互联网很大的变化是社交媒体的出现。在没有所谓的社交媒体之前,人们获得信息,无论是新闻、活动还是广告的信息,更多的是单向的。 但是今天,大家可以随心所欲地发表意见,你会发现,社会上整个成功的模式,从正三角(厂商、媒体、用户)变成倒三角(用户发布声音、影响大号内容跟进、普罗大众)。 所以,设计活动的时候,你不是要去讨好媒体记者,而是讨好一万人在社交媒体上去发声。 这成千上万的用户会影响谁呢?会影响微信的公号,他们会非常快的跟进,如果发现有十几个公号来跟进,传统的网站就会跟上,然后再返回来影响普罗大众成百上万的用户。 大家有听说过在5月20号Uber送花的事情吗?那个比较好玩, 5月20号我们组织了一百多辆自行车给上海的Uber用户送花。当时有些媒体采访这个事情,对于任何一个其他的公司来讲这是一个你求之不得的事情。 当时我们就邀请媒体人士也一并参与到我们的活动中来, 和我们一起花三个小时来给上海的用户送花,最后有17位媒体人士参与到整个活动中来。 如果你是一位记者,骑了三个小时一身汗,没有酬劳,你晚上回家干什么?第一、一定会写文章,不写就亏了。第二,这个文章一定写的比新闻通稿好,因为你参与过有切身的体验。 对我们来讲,你去了解媒体人士的想法,去了解用户的行为习惯的变化,你才能结合合作伙伴的需求,更好的设计一个活动。 做很多活动其实我们心里面也是诚惶诚恐。从最早的时候没有人喜欢你,到开始你做的什么事情媒体过来跟进,这里面要把握这个平衡。 一旦你做了一个不大好的事,可能媒体很快就弃你而去。过去几年我们感谢媒体的帮忙,也试图维持很好的关系,因为水能载舟也能覆舟。

Uber可以是一种创新的生活方式

我们希望把Uber无论在全球,还是在中国,能够塑造一个很创新,一个生活方式的品牌,同时拥有社区的关爱,有社会责任感,或者对城市有所贡献的一个内涵的品牌。其实离这个目标还差的很远。 怎么考核上百万的司机呢?谁有资格来评定司机的服务质量?每个用户,针对每个行程的反馈。谁能帮助这个平台识别好乘客还是坏乘客,是每一位服务过这个乘客的司机。 所以这个方案就变的比较简单了。你要把评价司机的权利交给乘客,把评价每一个乘客的权利交给司机,这样你只要设立一个简单的规定,双方就按照这个规则来做记录。 我在机制上设定,如果这个司机没有评价刚刚服务完的用户,他没有办法做下一单生意,这个时候司机一定会评价这个用户。 我们的用户当坐完服务如果不评价,这个用户APP的界面会一直停留,第二天打开还是在这个界面,所以最后百分之百的行程都得到了评价。 即便有一小部分用户提出反对,我们依然去坚持这个原则。当司机的星级低于4.5就会收到提醒,而低于4星则可能被停掉账号。而乘客也会注意自己的行为,不会做出过激的举动。 如果你相信一个东西是对的,如果你相信一个东西对99%的用户是好的,你要去坚持,哪怕有1%或者5%的人不喜欢。 作为交通出行领域的技术公司,以及作为一个每天都服务成百上千用户的工具来讲,你除了有商业上的成功,你还要多一点点社会责任感。 社会责任感让我们更加强大,或者赢得更多团体的信任,获得更多的支持。 有两个例子,一个是美国的西雅图,当我们在这个城市推出Uber之后,这个城市的酒驾降低了10%。 另外一个城市是芝加哥,城市针对出租车的犯罪率减少了20%,在美国有个几百块钱的钱是很大的钱。 其实很多人采用公共交通工具和Uber完成每天的出行的,比如早晨上班叫辆Uber到地铁站,所以当一个企业有机会做一个事情,服务一万个用户的时候,对整个城市的规划,整个城市交通的设计会产生有趣的影响。 过去二十年我们的交通情况是逐渐的恶化的,不是我们道路修的不够快,而是道路增加的速度实在赶不上车辆增加的速度。 有什么办法让我们减少拥堵?提高我们出行的效率。 如果我们能够让原来车里面只坐一个人的,里面多坐几个人,是不是更少的车辆上路了,是不是城市交通更好了。问题来了,怎么样能够帮助车主和想乘车的人能够拼上? 在你没有使用技术的情况下是做不到的, 如果有一个平台可以提前储存私家车和乘客的信息,双向的要去什么地方,双向的联系信息都有,然后一按键,立即精准匹配,一上车就走,这是不是能解决出行的同时,也能够帮助城市减少城市商务车的数量。

团队:本土化、三人、自组织

下一个谈的是团队。 第一点,本地化。 我们所在的业务和很多其他的公司业务都不一样。因为每个城市情况都不同,每个城市的收入情况、用户的行为习惯、出租车的情况都不一样。 在这样的情况下,如果你作为一个Uber公司的管理层,当你想把你的业务从纽约到巴黎,从巴黎到上海,从上海到长沙,你怎么做? 我们采取的方式就特别简单,就是用本地化的人,比如上海区,不是要中国人,是要上海人。这个好处显而易见,谁最了解这个城市?这个城市本地的人。 对我们来讲本地化是一个特别重要的策略,这个其实也不新奇,如果你是一个做团购的网站,还是一个做外卖的网站,你要了解当地的人了解这个业务。 第二点、三人团队。 为什么不是30个人呢?你作为一个企业没有办法支付30个人的成本和时间,刚开始3个人尽管累一点,但是能运作,那就从三个人开始好了。 兵贵精不贵多,我们说人多好办事,其实刚开始人多反而会坏事,人多就会有更多的管理成本,、产生更多的重新性沟通管理工作。 如果你有好的人,可能很快的就建立最好的生意接触。为什么选投行做运营经理和咨询顾问的人,过来做运营经理。为什么不从传统的管理公司来请管理人员和管理司机呢? 如果我用传统的方式管理我的车辆,我可能40辆就配一个经理,如果有四万个要有四千个经理。我们不是为了特立独行才不招去管车队的经理,而是我们根据这个任务需要,什么人满足这个要求。 第三点、自组织。 如果给了好的人,给了足够多的授权,让他在本地化做决定,他就能够根据当地的情况很快的作出反应帮你成长。 接下来聊是在谷歌应用的10倍法则。 这个世界充满了太多平庸,如果你只是想把一个事情比别人好5%和10%,永远在浪费生明。比平均水平好10倍好20倍,历史会记住你。 2003年,谷歌过来做工程延伸,说要做一个一百兆的邮箱比别人好一百倍,说别人做个50兆的邮箱你做一个100兆。当时容量至少是别人的20倍,到现在是全球最大的免费邮箱系统。 当你想做一些事情有别于传统行业的时候,我做的这个事情有没有10倍好于别人,这次做的活动有没有比上次多10倍的人,原来的方法是可以一天过来只增加一百个司机,我做的另外一个方法是一天增加一千个司机,只有这样,整个企业才会做出一些有别于平均的事情。 有两个例子,回到2014年的10月份,那个时候我们在中国的七个城市推一个产品,就是人民优步,找有大量的司机到平台上来服务用户。 这跟我们此前做的事情完全不一样,之前我们所有的车辆都是跟租赁公司合作的。有人会说不安全,有政策风险,带来多少收入所有东西都会成为疑虑。 常规的方法是什么?找3000个大学生分到各个地点拉人进来。有没有更好的方法不用3000个人还能拉来司机?这就是我们想的10倍的方法来干。 后来大家想了一个方法,谁是有影响力的私人司机,目标是一些公司的领导,创始人也好,CEO也好。什么CEO会来帮我们开车,肯定是互联网行业,而不是大型的国企。 明道的的CEO向晖就让自己的员工都来注册,这个方法要比我们做员工的地推高效的多,这1%的人很快给我们帮助到9%。 第二个是很有趣的,所有人都有问,我把它加上来了。6月17日暴雨,我们就把上面车的图标变成了船。这个不是仅仅好玩,我们来做每一件事情背后都有清楚量化的目的。 当时是涨价了,当你所有在这个平台上的车主只是你合作司机的时候,你没有办法让刀架在他脖子干活,所以你用各种方法来利诱他出行。 我们用了很多方法,给用户发补贴,发短信,试用了很多方法以后,发现其实还有一些人不一定为了钱接人。你没有激发出他那一刻,想帮助别人的那种情感出来。 我们希望自己过来做这个动作,能够让人在社交媒体传播,让更多的上海车主知道。这样就很快的增加了车的供应量,我们做到了。 最后,我希望作为一个技术公司,Uber能拥抱技术,利用我们所掌握的技术也好,数据也好,去更好的融洽司机和顾客的关系,不断的提高效率,让用户享受到更好的服务。 技术是美好的,不是今天,就是在明天改变我们,我们去拥抱它。 演讲人/王晓峰(Uber上海区总经理) 本文经颠覆式创新研习社(ID:dfscx2014)授权转载,颠覆式创新研习社是一个深入研究颠覆式创新和互联网思维的学习型社群。 未经允许不得转载:运营喵 » Uber上海区总经理王晓峰:Uber的理念和运营奥秘
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